- Man skal turde vise sig selv overfor andre
- Man skal skabe samling ved at være fordomsfri
- Man skal tilkendegive sine holdninger
- Man skal være parat til at gøre alt for at holde sit ord
- Man skal holde skriftlig kommunikation på et minimum
.
Ad 1. Man skal turde vise sig selv overfor andre. Som leder skal man turde vise sig selv som et virkeligt menneske med styrker og svagheder, glæder og sorger, egne præferencer og interesser og egne skævheder. Ved at turde gå foran og vise sig selv som et virkeligt menneske giver lederen alle andre i teamet eller organisationen friheden til også at være dem de hver især er. Derved etableres et menneskeligt grundlag for samarbejdet i teamet eller organisationen, hvilket på afgørende vis bestemmer graden af indbyrdes loyalitet og troskab og dermed tryghed.
Men hvad nu hvis den man er faktisk ikke er noget kønt syn, eller ens motiver med at indtage lederrollen heller ikke er særlig kønne? Ja, så er det at skyde sig selv i foden at vise hvem man er. Derfor kommer vi her ikke udenom begrebet dannelse. At indtage rollen som leder forudsætter simpelthen en veludviklet personlighed. At man har lært sig selv at kende. At man kender sit sind godt nok til at vide, hvor de forskellige impulser kommer fra, og hvilke der er formålstjenlige og hvilke der i situationen er knap så formålstjenlige. Vi taler ikke om selvkontrol i betydningen adfærdsregler man har sat op for sig selv men om at være fortrolig med sig selv og sine egne reaktionsmønstre. Denne dannelse udvikles således gennem at prøve sig selv af, gennem træning, gennem selvrefleksion og gennem sammenligning af ens egne opfattelser og evner med konkrete forbilleder.
.
Ad 2. Man skal skabe samling ved at være fordomsfri. Man skal vise styrken ved at intet i livet er én fremmed, der ingen sandheder der skræmmer én og ingen forhold som dømmer et andet menneske ude. Alle mennesker fortjener en grundlæggende respekt. Uanset hvilken vej i livet vi hver især har valgt, har vi taget nogle problemer på os, som vi jævnt hen kæmper bravt med, og intet menneske er i nogen position til at dømme om et andet menneskes valg af livsopgaver. Har man fx valgt at blive født ind i en familie med stærke misbrugstendenser, så er det en vanskelig livsopgave, men dette menneske ville ikke have valgt denne livsopgave, hvis ikke den kunne klares. Faktisk fortjener de mennesker, der har valgt de vanskeligste livsopgaver, den største respekt.
Fra en mere dagligdags synsvinkel handler fordomsfriheden om at undgå den faldgrube der ligger i at skabe sammenhold i ens egen gruppe ved at distancere den fra fx ens kunder eller samarbejdspartnere. Disse former for selvhævdelse er meget udbredte og fremstår ofte rimeligt uskyldige, men den form for arrogance vil uvægerligt skabe problemer hen ad vejen. For at imødegå disse tilbøjeligheder skal man som leder fra starten sørge for at teamet omfatter ikke bare os, altså vores gruppe i vores firma, men alle der har en part i opgaven, dvs. kunden, samarbejdspartnere, leverandører m.fl. Helt optimalt ville det være, hvis alle parter og medarbejdere sad det samme sted og frit kunne udveksle viden og ideer på kryds og tværs. Næstbedste løsning er at lægge fundamentet for denne inklusive opfattelse af teamet eller organisationen gennem en indledende workshop og så vedlige denne samling gennem virtuelle møder og eventuelle opfølgende workshops.
.
Ad 3. Man skal tilkendegive sine holdninger. Som leder skal man vise hvad man står for og i hvilke retninger man ønsker at udvikling skal ske. Og det lyder måske meget artigt, men hvad vi taler om er idealer og drømme, og at tale om idealer og drømme kræver stort mod. Det kræver mod at tale om idealer, for i enhver stræben efter idealer er indeholdt risikoen for eller måske endda sandsynligheden for skuffelser. Så for at gardere sig imod disse skuffelser er der rigtig mange ledere, der netop undgår at tale om idealer. Men hvordan skulle der være en stræben mod idealer, hvis man end ikke taler om dem og står ved at man har dem?
På samme måde med drømme og visioner. Det kræver også mod at tale om drømme og visioner, fordi der også her er risiko/sandsynlighed for skuffelser. Samtidig er særligt drømme så følsomme og personlige som noget kan blive, og mange ledere kan slet ikke se sig selv tale om ting der er så udsvævende og subjektive. Så hellere holde sig til firkantede målsætninger med helt konkrete målopfyldelseskriterier. Men igen, hvordan pokker skal vi nogensinde realisere vores drømme, hvis vi end ikke taler om dem og står ved at vi har dem?
Den helt almindelige tavshed fra de øverste ledelsesniveauer omkring både idealer og drømme er således udtryk for en form for fejhed, som muligvis berøver os alle for de største tilfredsstillelser ved vores jobs. Men de ledere, der således garderer sig og holder lav profil, kan jo netop heller ikke opvise nogen videre resultater. Som leder er man simpelthen nødt til at vove pelsen og stå ved sine idealer og give udtryk for sine drømme og visioner. Og så efterfølgende tage kritikken når afstanden mellem idealerne og realiteterne gør ondt og drømmene viser sig vanskelige at indfrie.
.
Ad 4. Man skal være parat til at gøre alt for at holde sit ord. At være leder handler om at turde konfrontere døden. Ens beslutning om at stå ved sit ord skal være så stærk, at man vil gøre sit yderste for at holde det. På kort form: Hellere dø end at gå tilbage på sit ord. Denne holdning gør hele forskellen for hvilken stemning, der præger teamet eller organisationen. Udviser lederen denne holdning, denne vilje til at ofre sig selv, så skaber det en sådan tryghed i teamet eller organisationen, at medarbejderne lettes for mængder af bekymringer og får dermed lov til at give deres fulde opmærksomhed til de foreliggende opgaver.
Den anden side af dette punkt handler selvfølgelig om, hvad det så er man giver sit ord på. Det er klart, at hvis man tillægger sit ord en sådan vægt, så skal man være meget omhyggelig med, hvad man giver sit ord på. Den konkrete situation vil typisk have karakter af en forhandlingssituation, hvor nogen (chefer, samarbejdspartnere, m.fl.) ønsker et bestemt arbejde leveret på et bestemt tidspunkt, og her handler det om at være tro mod ens egen intuition og lade forhandlingen fortsætte lige indtil det punkt, hvor man kan give sit ord på hvad der bliver leveret hvornår. Som leder er man altid under pres oppefra eller fra siderne og at forbeholde sig retten til i den situation at tage udgangspunkt i ens egen intuition er også en måde at konfrontere døden. Denne selvberoenhed, denne integritet, kan virke meget udfordrende for chefer eller andre opdragsgivere, og som konsekvens kan den medfører døden i betydningen at man simpelthen kan miste sit job. Der er bare ikke nogen andre måder, hvis man skal etablere den tryghed som ordholdenhed kan give.
.
Ad 5. Man skal holde skriftlig kommunikation på et minimum. Som en af mine egne forbilleder Joel Salatin siger ”We ask for too much salvation by legislation”. Vi må erkende at vores samfunds funktionsmåder har udviklet sig til en helt forrykt grad af skriftlighed. Den mindste lille udveksling i vores samfund er nu pålagt krav om dokumentérbarhed, og mængden af regler og dokumentation vokser med accelererende hast, og kvælningstendenserne er allerede udtalte. Og det sjove er, at ikke en gang det juridiske system er tjent med al denne skriftlighed. Konsekvensen er snarere, at der er så mange regler og så mange partsindlæg og et så enormt sagsmateriale for hver en lille tvist, at det er noget nær umuligt at fælde en dom. Og det gælder ikke bare juraen, selvom det juridiske sniger sig ind i hver en lille mail man sender, og ansporer én til at formulere sagerne sådan, at ansvaret i hvert fald ikke peger tilbage på én selv, det gælder også alt hvad vi sætter os for at skabe i vores samfund.
Lad os sige at en kommune sætter sig for at bygge en ny skole, men inden afklaringen af denne opgave for alvor kan gå i gang, skal kommunen sikre sig at denne afklaring sker på en måde, så opgaven forbliver indenfor de økonomiske rammer og den afsatte tid til realisering. Således skal der indgås en kontrakt for afklaringen af opgaven. Og her fra går det så slag i slag med stadigt mere detaljerede beskrivelser af ønsker og krav og betingelser, så når arkitekterne omsider kommer på banen, og arkitekterne er trods alt dem der har trænet sig i at skabe bygninger, ja så er der ikke længere noget rum for at udfordre det meget komplekse samspil mellem udformningen af bygningen og forestillingerne om det liv der skal udfolde sig i bygningen. Og således kvæles den samfundsmæssige skaberkraft allerede i undfangelsen, og således har vi med al vores skriftlighed fået skabt et samfund, der ikke kan andet end at gentage allerede etablerede forestillinger.
Hvis vi ønsker at frigøre det kreative potentiale i samfundet, hvis vi ønsker at høste de enorme gevinster der ligger i at løse de samfundsmæssige opgaver i fællesskab, så holder vi skriftligheden på et minimum og satser i stedet på, at vi kan løse tingene med udgangspunkt i hver enkelts karakter og holdning og gennem afklaring af hvilke drømme/visioner/målsætninger vi i fællesskab deler. Hvis vi taber blikket for vores fælles mål, hvis vi mister troen på vores samarbejdspartneres gode intentioner, så vil samarbejdet køre af sporet, omkostningerne vil vokse dramatisk, kvaliteten vil udhules, og så vil juraen alligevel ikke være til nogen hjælp.
Det er som om at vi har fået skabt et samfund som så ihærdigt forsøger at beskytte sig imod den der ønsker at snyde, at vi ser os selv og alle andre som potentielle snydere. Og apropos finanskrise mm. er det sjovt nok som om snyderiet er ude over det hele. Hvordan vi vender disse udviklingstendenser er meget enkelt. Man starter med selv at blive en person, der er til at stole på, og dermed bliver man i langt højere grad i stand til at bedømme om det menneske man står overfor også er til at stole på, og således begynder man at bygge sine samarbejder op om mennesker, der er til at stole på.
(Illustration: Le Goûter, Jean Metzinger, 1911/Hommage à Pablo Picasso, Juan Gris, 1912)
kolliker 